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在理 管理的本质是管“理”在管理中存在着一个有理与无理之间的确认、沟通和转换，以及怎样占领“有理”制高点的任务，需要将管人管事提升到管“理”上来。
作为一个管理者，最难的事莫过于处理意见的分歧。
这时，你往往会采取“谁的意见在理听谁的”的方式解决问题。司在你听取分歧方的陈述时，才发现，判断谁的意见更有理、更合理、更在理或了一个更加棘手的问题。不错，在各方都认为自己有理的情况下，管理者的重要任务就是要“管”住这个“理”。显然，在管理中存在着一个有理与无理之间的确认，沟通和转换以及怎样占领“有理”制高点的任务，需要将管入管事提升到管“理”上来。
沟通至上
企业管理是讲时效的。在管理中讲“理”不是开研讨会，不是争论不休或者议而不决，领导人要当机立断，避免无休止的“扯皮”。但是如果以为管理是“管”在先而“理”在后，则是一种误解，容易造成不和谐因素。
在管理的即时性中应当先管后理；但是在历时性中，则需要先理再管，这也符合所谓“先礼后兵”的常识。解决两者之间矛盾的办法就是沟通，管理学认为管理就是沟通，道理就在这里。
一位主管营销的副总所在的企业市场占有份额排名第一，但是董事长却要与排名第三的另一家企业联合。该副总指出，“第三”找“第二”一起抗衡“第一”，是博弈论的常识，三国的故事就在那儿摆着，与它合作可能会培养出更强大的竞争对手。在力陈无效之后，该副总采取了置身事外消极不配合的态度。双方在几个月的联合中果然一波三折，效果不佳。
该副总正等待董事长收回成命，董事长却认为目前的被动局面是该副总的消极态度直接造成的。尽管该副总感到自己比窦娥还冤，但是如果他能够通过沟通解决问题，可能不至于陷于有理说不清的尴尬，至少在沟通方面，该副总是有些消极。
从领导者的角度讲，在即时性的管理中似乎可以不论理，但是在历时性的管理中必须证明其有理。
即时性管理中的“管”其实含有校正的意思，执行存在的问题就是不合理，执行者或许自己没有认识到其不合理，强调服从可以防止问题的扩大。但是管理者的“不讲理”不可能是我行我素的持续。因为他的校正所持之“理”，无论在事前或者事后都需要通过沟通，得到执行者的认同。
“管”与“理”的和谐互动
《史记?白起列传》载，武安君白起为秦战胜攻取者七十余城，战功赫赫。而秦国的五大夫王陵在攻打邯郸中失利，秦王想让白起代替王陵。白起认为：“邯郸实未易攻也，而且诸侯救援日至，彼诸侯怨秦之日久矣。
今秦虽破长千军，而秦卒死者过半，因内空。远绝河，山而争人国都，赵应其内，诸侯攻其外，破秦军必矣。不可。”白起因此不肯前往，过了三个月，秦军连吃败仗，秦王迁怒于白起，在命人遣送白起出咸阳途中又派使者赐剑，命其自刎。
在攻打邯郸的问题上，白起的主张是有理的，秦王似乎也认识到了这一点，但是他从另外一个角度给问题定了性：白起的行为已经不是简单的与他在战略决策方面存在分歧的问题，而是公然挑战自己权力，挑衅自己决策的权威性。一个“谁的意见正确听谁的”决策合理性的问题，变成了“意见由谁说”这样决策权威性的问题。在企业管理中这样的现象比较普遍，各执一端肯定会给管理带来负面影响。如果说不讲“理”的“管”是盲目的权力，像邯郸的久攻不下而国耗资源那么没有“管”支持的“理”就很苍白，像白起那样抱恨终天；在“管…理”脱节的情况下，“管”不住“理”，对双方来说，结果都可能是悲哀的结局。
善于转换“合理”与“不合理”
如果说管理“管”的就是“理”，那么“管”当是受制于“理”的。但并非意味着管理只能墨守成规。
首先，力争把消费者不合理的诉求变为合理的需求，引导消费新潮流，管理要促进生产经营，就不能不关注不合理的生活方式，纠正过去不合理的生活方式，就意味着在创造新的生活方式。例如“堵车”是不合理的，如何填补“堵车”这段时间的无聊，以及对“堵车”进行疏导，则蕴涵着新的商机，于是提供各种交通信息的广播、广告等等服务便应运而生。从这个意义上讲，发现了不合理的生活方式，就意味着发现了新的商机：可能越是听起来枯燥乏味、被嗤之以鼻的无聊的生活方式，越是具有潜在的甚至是巨大的商业价值。在企业内部，应当认真对待目前看似“不合理”的创意，通过管理清除认知上的障碍，使之成为合理的统一行为。
其次，在不合理处“淘金”，对政策的产生和变动施加积极的影响。这时候的管理就应当具有前瞻性，在不合理处“淘余”，一方面要敢于承担责任，另一方面要用成效对策的产生和变动积极的影响。
例如关于直销的法规，就是先有直销的实践，再有直销的产生。如果坐等政策配套之后再去采取行动，可能会失去先机。
再次，对管理模式的不合理之处进行调整，在实践中另辟蹊径。这是对管理本身的方式方法体制进行“合理”的转换。一方面，对现有管理模式的不合理之处进行修补，使之更为完善。
另一方面，对管理模式在整体上予以更新。当一种管理模式被奉为经典，其他的管理模式被认为是离经叛道时，管理者应当盲从、应当“管”住实事求是的“理”，努力使得对管理模式进行改革创新看似不合理之举得到大家的认同。例如美国的惠普公司“允许员工自由决定实现目标的最佳方式，在坚持管理的权威性的标准看来就不合理，然而惠普公司据此同样取得了成功。
达到“利”与“理”的战略平衡
如果要用一句话把“战略”讲清楚，即战略就是道理。其实，道理之“理”是与“利”相对而言的，企业作为经济组织，在战略中趋利避害，“管”好“理”，重要的是把握好“利”与“理”的平衡。
实现“利”与“理”的战略平衡，需要放弃在“理”上打擦边球的侥幸心理，不以权宜之“利”伤战略之“理”。在姓哈哈与达能的纷争中，宗庆后自称中了达能集团的“圈套”，实际上是对自己在战略上失策的另一种表述。从策略上看，宗庆后用商标权换得了企业急需的资金的注入，在战术上牢牢掌握着企业的控制权，在外围成立了39家非合资公司，取得了相当的成功。但是在战略上却失去了控股权，难以摆脱受制于人的状态。我们不能断定宗庆后当初谋求合资时存在着在“理”上大擦边求合资的侥幸心理，但是对于资本的可怕性显然缺乏足够的心理准备。
赢在“利”与“理”的平衡，一方面不可急切近利，另一方面要有宽阔的胸怀。
我们随处可以看到这样的事例：一方面，某个企业家在被抓进监狱以前许多人都说他是英雄，一抓起来就成了狗熊；另一方面，职业经理人没有“成功相”，在“空降”、“蜜月”之后不久就被迫出局或者跳槽。
在历史的转型期，这固然与社会商业理性的缺乏有关，但是在企业内部没有在“利”与“理”上建立其同的愿景更是决定性的因素。要想摆脱这种困境，需要管理者自律，在“利”与“理”上努力实现双赢或者多赢，管好“理”是必要的。。