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氛围怎么读 For personal use only in study and research; not for commercial use羅消除解读差异，营造良好组织氛围
羄 【编者按：当部属的多半不喜欢开会，殊不知，对主管来说，开会压力也很大。尤其是年轻、或刚上任的新手主管，会议不只是下指令的场合，同时也是直接面对下属质疑跟挑战的时候，每个人都睁大眼睛在看：这个位子，你可以坐多久。在限定时间内，召集数目适当、职务适当的成员，进行一场紧凑、聚焦、成功的会议，有助于将新手主管快速提高到领导人的层次。不过，这种能力不是天生的，需要事前好好准备。
既然会议室是建立主管威信的重要地点，最好从召集会议那一刻起，就开始沙盘推演，做好计划。
这样才能发挥领导力，
膂带领下属“愈开愈会”，而不是“愈开愈不会”。】
腿
莅 开会总结时，老板炮声隆隆、口水乱喷，大声斥喝，专业主管则提出一堆
螅数据，用英文、日文解释不是部门出错，而属下则怨声连连，认为主管苛刻，
罿整个会议就像个灾难。这是的典型失败沟通。
在开会之前，把所有的问题组织
芇排序是极为重要的一件事。一份妥善研拟的议程可以让所有与会者掌握会议的
袄梗概，提升会议效率。
膁
肀 典型的沟通障碍有九种形式，企业负责人要特别注意，若公司内部出现这
蒆些情况，要虚心面对，彻底改正。
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羁 组织氛围：公司内部的沟通环境是否畅通。
是否为一言堂。假若员工以拍
肂马屁为中心，说主管爱听的话，那组织氛围就直接成为沟通的最大障碍，所以
螈主管一定要营造公司有良好的沟通环境，才能让员工表达出确实的信号及数据。
羇
蚂 解读差异：这种情况常出现在上司与属下关系紧张以及部门间有敌意的公
衿司中，在沟通时常常过度解读对方表达的信号；将上司“关心’’解读成“压榨”，
袇将同僚的“监控’’解读为“打小报告”。所以若出现解读差异，应面对面、平心
莆静气说清楚，因为“误会”是阻碍公司前进的内部最大阻力。
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羀 知识落差：沟通双方若专业程度不一，则没有共同的沟通平台，项目在进
艿行中，项目成员若不熟悉项目管理的知识架构，则常常产生沟通障碍。
螆
膃 专有名词：不是每人都懂，所以在与专业人士及学术界人士沟通时，应特
羂别注意将专有名词解释清楚，或是替换成简单明白的话语或口号。
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芅 语言差异：国际化的公司，在沟通时要注意因为语言差异而产生的沟通裂
羃缝，可以通过翻译、口译、肢体语言等，来加强弥补，但外籍员工愈来愈多，
蝿沟通最好方法是书面沟通，制作工作手册，以外籍员工国家的语撰写，愈祥
螀细愈好，让员工看了之后，可以直接工作。
蚄
蚃 距离过长：工作团队之间办公的距离不要超过一百三十公尺，若超过，容
袁易产生管理问题及沟通障碍，就应通过网络、电子邮件、电话等沟通工具，弥补沟通的障碍。
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肄 沟通噪音：在双方沟通过程中，若有第三者的干扰，则产生沟通噪音，例
莄如开放式的办公室，噪音相当多，有商务机器噪音、电话声音、开会声音甚至
羂喝水、走动、打情骂俏都会造成沟通障碍，过滤掉25%的沟通信号，要特别注
羆意。
螇 时间限制：沟通过程时间有限，往往因为时间急迫，话说不清楚，所以在
膄沟通之前，要掌握自己及对方时间，才能做有效沟通。
虿
荿 渠道过多：同一信号若散布者过多，则接受者不知何者信号为真，所以企
芇业或是机关团体，都会设定发言人，发布信号，统一口径。
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螁
蒇别随便让你的“新兵”阵亡
蚆 微软创办人比尔盖兹(Bill Gates)曾说：“不会游泳的人，就让他沉到水底。
”这句话用来警惕商场上的不进则退、弱肉强食，真是贴切且深具意义。但
莁是这个现象发生在业务团队的时候，却是让人进退维谷。
袂
袀 有一位年轻朋友通过了层层筛选关卡，终于如愿进入一家台湾知名的科技
肅公司业务部。在校表现优异但是没有业务经验的他，在新进公司的前一个月，
膁竟然就在独自摸索中度过。
虿
羈 甚至到职一年后，唯一受过的教育训练是几堂产品技术的介绍，业务主管
蒅没有提供任何业务专长的训练，理由是公司没有这样的资源。
袂
蚁 运气不好的业务新人，遇不到有能力又愿意传承的前辈，就在跌跌撞撞的
肆过程中，如同游泳技术贫乏的初学者，沉没在海里。
恐怕这是很多公司的业务
羄部门，高流动率下的真实写照。
薂
螂 讽刺的是，让业务新兵阵亡的，是来自组织的内部因素，不是来自市场的
葿外部因素；业务主管归因干部属的“抗压能力”有问题，真相却是公司的“管
莃理能力”有问题。
莂
薀 亚洲企业在“营销”（Marketing）领域的发展与成就，原本就落后于欧美
薇的品牌企业。“业务”(Sales)，相关的理论与技巧，更是少有人将之系统化、结构化整理，成为一种可以传授、学习、应用与进化的学问。
肇
肃 然而近几年在营销逐渐成为“显学”之际，业务也发展出许多可以广泛运
薁 用的观念。完整的“业务知识体系”包括：市场分析、客户开发、客户管理，
罿 销售业务管理、销售团队管理、销售观念与技巧、销售预测、产销协调、账款
蒆 管理、售后眼务、客户投诉危机处理等。
袃
莈 如果这些经常有人“沉没”的业务团队里，有教育训练的规划和专业讲师
肈的协助，就会像辅助浮板和救生教练～样，不知道可以改变多少溺毙的案例，
袆转而培养出一个个长泳健将。
薃
蒀 相反的，当团队成员缺乏生存必备的业务技能，不断“沉没”在市场与职
膆场中，其实真正沉没的是主管的领导能力，以及整个组织的竞争力。
莅
莄 另外许多公司的业务部门通常用“落后指标”来分析绩效，但又无法落实
蒁执行“领先指标’’，导致管理死角的产生。
蕿
螄 “落后指标”包括：营收、毛利、应收账款等，代表过去一段期问营业活
肄动的成果。
产业快速变化，市场环境、竞争态势都和过去不同，这些已发生的
芈活动产生的结果，成为衡量绩效时相对落后的指标。
蚇
膄 要及时管理业务绩效，就要往更前端掌握各种业务活动。例如：业务人员
螅花在新旧与大小客户的时间与资源分配，当日、当周销售信息，或客户抱怨、
莀质量问题的及时统计等。因为反映第一线企业活动的最新状况，称为“领先指
聿标”。
袇
芁 但实务上，领先指标却存在许多执行阻碍。比如都知道要让业务人员的时
蒁间和精力，专注于开疆辟土，所以对客户活动、项目进度纪录不甚重视，填写
膈报表也流于形式。
芆绩效低落的业务人员面临分析，由于无法精准追溯过去业务活动内容，主
肁乏客观事实分析其时间规划与行为模式，而没有办法真正通过分析来改善绩效。
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芆即使有一天接到大订单使绩效大幅提升，也不见得是个人业务能力提升，
螆管管理能力发挥的效果，因为领先指标并未发挥其衡量绩效、修正策略的作用。
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芀还有一种情况是问题确实被记录，但是没有确实被运用。最常见的例子是，
蚈客服单位保留了大量客户的抱怨与意见，也出具了及时的统计报告，但是业务
膅主管一个月才关心一次报告的内容。
薂
莁 这种情形下，客服单位有再详细的报表产出、再完美的标准作业程序(SOP)，对客户而言都没有意义。因为及时的信息，并没有被转化为及时的行
螇动。
薄
节 有句老谚语：“要怎么收获，就先那么栽。"转化为管理语言就是：“落后指
腿标呈现的结果，始终来自领先指标投入的努力。"
聿
羄 绩效管理的目的就在于，通过短期（领先指标）和长期（落后指标）的结
羃果，来分析、拟定未来的销售策略，用最有效的投入获得最大的产出。
膀
芈 相反地，当绩效管理指标无法发挥功效，主管和业务人员没有办法解读管
蚇理制度的内涵，各种报表就成了组织运作的表面功夫，以及拖垮销售战力的罪
螃魁祸首。
芁
莆
膇“知彼”才能教导继承自己“DNA”的下属
蒄 身为主管的你，曾在被交派教导培育部属的任务时，产生过“我自己都忙
聿不过来了，哪有时间教员工’’的念头、甚至是困扰吗。
请注意，在日本