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敏捷的意思 论文2敏捷技术的结构体系及组成形式
一．敏捷制造（Agile Manufacturing）的产生背景
二．敏捷制造的内涵
制造敏捷性是指在由客户个性化需求驱动的动态市场环境中能够快速予以响应，创造机会的一种能力。从本质上说，客户，以及客户的产品需求是制造收益的核心。
这些需求必须用适当的价格，适当的质量以及在适当的时间来满足。但是，这些需求并不是静态的，它们处于一种不断变动的状态，这将不可避免的影响到企业，要求企业具有更大的柔性。但由于商务环境的不断变化，要想满足这些需求就要承受环境扰动所产生的持久压力。敏捷制造就是一种能够让企业实现上述制造敏捷性的一种技术和手段。敏捷制造概念的提出者将AM定义为“能在不可预测的持续变化的竞争环境中使企业繁荣和成长，并具有面对由顾客需求的产品和服务驱动的市场作出迅速响应的能力。”
这里的敏捷性包含 4 个核心概念。
1．核心能力管理（Core competence management）
核心能力这一概念最早由美国学者普拉哈拉德（C. R. Prahalad）和哈默（G. Hamel）提出，所谓核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其它各种能力并影响着其它能力的发挥和效果。由于核心能力是企业的一种特殊资源，因此具有以下特征：
1）核心能力能够提高企业效率，帮助企业进入多种相关市场参与竞争；
2）核心能力能够大大丰富产品的用户价值并使企业具有一定程度的竞争优势；
3）核心能力是企业组织中的积累性学识，不会轻易地被竞争对手所模仿，核心能力设计两个不同层次：个人和企业。个人是能力地携带者，企业员工的核心能力包括他们地技能、学识、态度和专长。通过培训，这种能力能够得到提高并根据现行的或潜在的市场需求趋势重新配置。企业核心能力来源于组织学习过程，它集成一系列不同技术、技能以及企业单元间协同所提供和创在的才能和价值。核心能力管理则要求主管核心技能和知识获取的部门应该将企业的主要才能编成表，找出实现企业目标所缺少的环节，以便这些环节通过内部调整或外部合作得到补充。同时，合作与竞争两者是可以和谐共存的，即使是与竞争对手的合作。
因为企业之间的合作可以提供单个企业不能提供的迅速响应市场某种程度需求的合适平台。
当市场机遇出现时，通过企业间合作网络，集成不同的技术、技能和人力资源，便能迅速推出市场需要的产品。
2．虚拟企业结构（Virtul enterprise formation）
敏捷组织形成虚拟企业结构。
与传统的公司联盟不同，虚拟企业是由两个以上的企业基于市场机遇而结成的一种动态联盟。它最大的优势是以其本身的柔性实现对环境变化的敏捷性。通过彼此间的合作网络集成分散的资源和技术，迅速推出满足用户特殊需求的新产品，这是任何一家现实企业所无法实现的。同时，用户亦可以成为企业网页的一部分并实现在线订货。
在此背景下，质量功能配置（QFD）将用户要求转化为产品设计的详细说明和资源的优先顺序。利用QFD 将保证设计人员将精力投入到用户最需要的特性上，从而避免在“华而不实”的特性上浪费精力，QFD 将用户要求转化为最终产品设计的功能对企业组织创新具有深远影响。有两种不同的方法形成虚拟企业结构：1）大企业需要重组它的业务单元以便重新聚集核心能力，从而可以像虚拟企业那样运营；2）中小企业则应通过快速结成合作伙伴来实现敏捷制造模式，及时地为市场提供不同质量和品种的产品。中小企业通过虚拟企业结构来实现敏捷制造模式的探讨具有很大潜力，尽管这一过程所必需的实践、方法和工具到目前为止尚未得到充分开发。
3．重构能力（Capability for re-configuration）
所谓重构才能是指当市场机遇出现时，敏捷企业能够迅速转移生产重心，通过增加品种花样和重组业务流程来适应特殊目标的要求。此外，他们具有先于对手提前参与竞争的才能。
普拉哈拉德和哈默强调：开发具有广泛通用特性的核心技能战略对重构能力至关重要。这种战略的定位是基于对市场变化反应的敏捷性，即能够先于竞争对手将新产品推向市场；同时要求厂商和客户融为一体，因此当客户的某一需求刚一出现，便能向他们提供这类产品和服务。
当然，企业主管部门必须注重投资各项技术，使其具有充分的柔性。
4．知识驱动型企业（Knowledge-driven enterprise）
知识型驱动企业的概念来源于人们对知识信息在成功企业中重要作用的日益深刻的认识。
任何企业的成功最终依赖其将集体的知识和员工个人的技能转化为不断更新产品的能力。基德认为关于制造业的知识包括：员工的经验、公司报表、案例、数据库和其它方式保存的资料。要想成为敏捷企业，最基本的战略之一是注重对员工素质的培养和开发，使其成为一支具备多种技能、专业知识和目标明确的队伍。这样的员工队伍是促进企业持续发展的根本动力。
众所周知，产品开发是一种将创意通过设计、试验和制造，最终将产推向市场的复杂过程。敏捷性对这一过程的监控需要知识和开发尖端的信息技术。作为一种有效的竞争手段，企业知识和尖端信息技术的开发利用正在使人们对制造业及其管理的传统观念发生深刻变化。一个具备敏捷制造能力的企业应该具备多种能力，其敏捷制造能力主要包括企业间的虚拟协作能力、高度制造柔性能力、快速制造能力和快速反应能力。
这种敏捷性在不同的层次上，又有其各自的内涵。敏捷制造在企业策略层次上主要体现为：企业或公司针对竞争规则变化、新竞争对手出现、国家政策法规的变动以及社会形态的变化等能做出快速反应的能力。
敏捷制造在企业日常运作层次上主要体现为：企业能够对影响其日常运作变化如用户对产品规格、售后服务的需求、供货时间的要求、产品质量出现的问题、设备出现故障等问题能快速做出反应的能力。
三．敏捷制造的结构体系
1．跨企业、跨行业、跨地域的信息技术框架
为了响应来自不同市场的不同挑战，支持动态联盟的运行；实现异构分布环境下多功能小组（Team）内和多功能小组间的异地合作（设计、加工、物流供应等等），我们需要一个好的信息技术框架来支持不同企业协作运行的需要。
2．支持集成化产品过程设计的设计模型和工作流控制系统
工作流控制系统是在多功能小组内和多功能小组间进行协同工作和全局优化应用集成和过程优化的重要工具。
它包含了许多内容如集成化产品的数据模型定义和过程模型定义；包含了产品开发过程中的产品数据管理（版本控制）、动态资源管理和开发过程管理（工作流管理）；包含了必要的安全措施和分布系统的集中管理等等。
3．供应链管理系统和企业资源管理系统
现行的企业信息集成的主要手段是通过MRPII的实施来完成的。在企业的组织和运行模式转向敏捷企业和动态联盟时，现有的MRPII系统就表现出许多不足。
首先，MRPII系统基本上是一个静态的闭环系统，无法和其它应用系统实现紧密的动态集成，不能满足多功能小组开展并行设计的需要。其次，在动态联盟的成员企业中，有许多数据和信息是要共享的（但同时还有更多的信息企业并不希望共享）这就涉及到一个MRPII信息系统的重构问题。
快速重构是MRPII系统不具备的。这里提出的ERP系统是一个企业内的信息管理系统，和MRPII相比，它增加了和其它应用系统紧密、动态集成的功能，可以支持多功能小组并行设计的需要。同时它可以迅速重构以便和SCM系统配合支持动态联盟的系统工作和资源优化目标。SCM系统则重在支持企业间的资源共享和信息集成。
它可以支持不同企业在以动态联盟方式工作过程中对各个企业的资源进行统一的管理和调度。
例如：A、B、C、三个企业结成一个动态联盟来生产某一产品。
作为联盟主体的A需要及时把各种设计信息和需求信息通过计算机网络传给B和C。它可以随时浏览B，C的工程进度报告，了解并帮助它们解决出现的问题。同时，B在安排作业计划时，可以把A，C闲置的加工设备认为是自己的设备来统一编排生产计划。ERP主要处理企业内部的资源管理和计划安排，供应链管理系统则以企业间的资源关系和优化利用为目标。
是支持动态联盟的关键技术和主要工具。
4．各类设备、工艺过程和车间调度的敏捷化
为更大地提高企业的敏捷性，我们必须提高企业各个活动环节的敏捷性。这就是常讲的敏捷的人用敏捷的设备，通过敏捷的过程制造敏捷的产品”。
有关敏捷设备和敏捷过程的概念的研究和应用将是敏捷制造环境下新的设计理论和加工方法研究的重要组成部分。
5．敏捷性的评价体系
对什么是敏捷、如何衡量敏捷性，人们从不同的角度提出了许多不同的观点。Rick Dove[x,x]把敏捷性的评价归纳为四个指标－时间、成本、健壮性和自适应范围。Rick指出，虽然从字面上看，敏捷有快速的意思。但仅仅快速并不等于敏捷。敏捷性的度量看成是下面四个方面的综合度量：时间、成本、健壮性和自适应范围。但在不同的行业、不同的企业，针对不同的产品和生产过程，具体的评价指标和内容可能都是不一样的。这其中有许多不确定和综合性的因素。敏捷意味着善于把握各种变化的挑战。
敏捷赋予企业适时抓住各种机遇以及不断通过技术创新来领导潮流的能力。因此可以讲，一个企业的敏捷性取决于它对机遇和创新的管理能力。企业在不同时刻的对这两种能力的把握决定了它对市场和竞争环境变化的反应能力。
对每一个具体的系统（企业或者企业的某核心机构）都要针对它在不同方面的优劣。
如企业运行，供应链策略，特定的车间层控制，群组工作策略，产品开发策略等等，找到它们在图一中的当前位置和目标位置。并按此来进行系统的设计和改造。 。